Türkiye’deki Çalışanların Davranış Profili

10 seneye yayılan bir süre içerisinde  İstanbul ağırlıklı olmak üzere, sanayinin yoğunlukta olduğu şehirlerde 2000’in üzerinde orta ve büyük ölçekli Türk şirketleri ve uluslararası firmalarda 5 ila 25 yıl arasında deneyime sahip orta ve üst kademelerde farklı pozisyonlarda çalışanlar ile yaptığımız Belbin Davranış Envanteri sonuçlarına göre kişilerin en çok sergilediği davranışlar  MÜKEMMELİYETÇİ, UYGULAMACI ve ANALİTİK olarak belirlenmiş. En az sergilenen davranışlar ise MUCİT, GİRİŞKEN VE TAKIM OYUNCUSU olarak  belirlenmiş.

Peki bu sonuçlar ne anlama geliyor ?

Sınırları belirli, iyi yapılandırılmış ortamlarda net hedeflerle çalışmaktan hoşlanıyoruz. Bu tarz ortamlarda en yüksek verimliliği elde ediyoruz. Aynı zamanda harekete geçmeden önce etraflıca analizler yapmak isteyen, sorgulayıcı ve eleştirel bir bakış açısına da sahibiz. Ancak değişime ve yeniliğe açık olan MUCİT ve GİRİŞKEN rollerinin en arkada olması bir yön değişikliğinin gerektiği veya farklı yöntemlerin denenmesi gereken durumlarda esneklik göstermekte zorlanacağımıza işaret etmektedir. En çok sistematik yaklaşımımız ve detaylara verdiğimiz önem ile fark yaratacağımız ve Türkiye’de genellikle hızlı sonuç almaya yönelik hareket odaklı bir yaklaşımın hakim olduğu gözlemlenmiş.  Bunun yanı sıra, kişilerin genellikle yeni girişimleri başlatmak konusunda çekimser bir yaklaşımlarının olduğu ve daha ziyade somut verilerle, risk almaktan kaçınacak, deneyim sahibi olduğu konularda, emin adımlarla ilerlemek isteyecek bir yapıda olduğu gözlemlenmiş.

Beraber çalıştığı kişilerle sosyal ortamlarda bir araya gelmekten hoşlanan, ancak yaptığı iş söz konusu olduğunda daha çok kendi iş alanına odaklanmak isteyecek ve işbirliği yapmayı ikinci plana atacak bir profil ortaya çıkmış.

İnisiyatif almaya yatkınlık gösteren İTİCİ GÜÇ VE ORKESTRA ŞEFİ liderlik rollerin de ortalamada sergilendiği gözlemlenmiş. Bu da aslında sistem içerisinde çalışırken bize çizilen alanın dışında çok fazla sorumluluk almak istemememize ve kendi başımıza inisiyatif almak yerine üstlerimize danışarak ilerlemek istememize yol açmış.

Birçok uluslararası şirketin, Türkiye’deki fabrikalarındaki beyaz yaka çalışanlarının da bulunduğu Belbin envanter sonuçları aslında bize genellikle innovasyon ve yeniliğin yurtdışında geliştirilip, bize daha çok geliştirilen sistemin hatasız bir şekilde uygulanma aşamasında  ihtiyaç duyulduğunu da gözler önüne seriyor.

Kişilerin bireysel değerlendirmelerinin yanında objektifliği sağlamak için kişilerin birlikte çalıştığı  (ast, üst, çalışma arkadaşı) en 4 kişiden de gözlemci değerlendirmesi yapmasını istedik.

 

Gözlemcilerin en fazla işaretlediği olumlu ifadeler:

• Doğru ve dikkatli çalışır
• Çalışkan ve gayretlidir
• Güvenilirdir
• Bilgiyi analiz eder
• Yardımseverdir
• Özgüvenli ve rahattır
• Disiplinli çalışır
• Sosyal ortamlardan hoşlanır, dışa dönüktür
• Sistemli çalışır
• Kararlara katılım sağlar

 

Gözlemcilerin en fazla işaretlediği olumsuz ifadeler:

• Kendi alanına girilmesini istemez
• Başarısızlıktan korkar
• Şüpheci davranır
• Israrcı, zorlayıcı bir yaklaşıma sahiptir
• Sabırsız aceleci davranır
• Çabuk kırılır, hassastır
• Esnek değildir, izlediği yolu değiştirmek istemez
• Gereksiz ayrıntılar için sorun yaratır
• Karar vermekte zorlanır

 

Tüm bu verileri göz önünde bulundurduğumuzda işleri hatasız ve eksiksiz yapmaya son derece önem veren, ancak hata yapmaktan korktuğu için inisiyatif almakta zorlanan, iş odaklı, disiplinli, aynı zamanda iş dışında da sosyalleşmeye önem veren bir çalışan grubuna sahibiz.  Ancak yeniliklere açık olmakta ve kendi organizasyonumuzun dışındaki yerlerdeki uygulamaları gözlemleyip, farklı bakış açıları geliştirmekte zorlandığımız ortaya çıkmış. Bu durum da Türkiye’de dünyaya öncü olacak yeniliklerin geliştirilme aşamasında ve risk almamızı gerektirecek girişimcilik konularında tıkanıklık yaşayacağımıza işaret etmektedir.

Yöneticilere düşen en büyük görevlerden bir tanesi de kişilerin fikirlerini almaya açık demokrat bir sistem geliştirmeleri, yenilikçi fikirleri teşvik etmeleri ve kişilere daha fazla sorumluluk delege ederek kendi başlarına inisiyatif almalarını ve hatalarından öğrenerek kendilerini geliştirmelerini sağlamak olacaktır.

 

 

Belbin Envanterleri ve Davranış Kültürleri

İTİCİ GÜÇ‘lerin çoğunluklu olduğu bir takımınız varsa rekabet ortamı oldukça yoğundur. Güçlüklerle yılmadan çalışabilen, başarı azimi yüksek ve sonuç odaklı insanlarla çalışıyorsunuzdur. Ancak iç çatışmalara ve baskın karakterlere dikkat edin.

ORKESTRA ŞEF‘lerinin çoğunluğu oluşturduğu bir takımda kişilerin genellikle ilişki yönetiminde başarılı olması ve belirli bir olgunluğa sahip olması beklenir. Ancak çok fazla delegasyon yapılabilir ve geniş resime fazla odaklanan Orkestra Şefleri bazı önemli detayların kaçırılmasına neden olabilir.

ANALİTİK‘lerin yoğun olduğu bir takımda muhtemelen herkes birbirini fazlasıyla eleştirecektir. Bir şirketin beyin takımında etkin çalışan Analitikler her şeyi mantık çerçevesinde değerlendirip, duygusallığa asla kapılmazlar. Ancak analiz paralizi tehlikeleri olabilir. Fazla kritik eden yaklaşımları yenilikçi fikirleri olan kişilerin heveslerinin kırılmasına sebep olabilir.

GİRİŞKEN‘lerin yoğun olduğu ortamlar özellikle satış pozisyonlarında oluşur. Onların heyecanı, ikna kabiliyeti ve şeytan tüyü etkin satışlar yapmalarına sebep olur. Girişkenlerin yoğun olduğu bir ortamda muhtemelen telefonlar susmayacak ve dışa dönük bir yaklaşım olacaktır. Ancak ilk baştaki hevesleri geçtikten sonra müşteriyi takip etmeyi unutabilirler, projelerin sonunu getiremeyebilirler. Onların başlattığı girişimleri belirli bir sisteme oturtacak, planlı, programlı UYGULAMACI özelliği olan kimselere ihtiyaç olacaktır.

UYGULAMACI‘ların çoğunlukta olduğu takımlar genellikle süreçlere ilişkin çalışmalara ihtiyaç duyulan endüstri şirketleri ve fabrikalar olabilir. Bu kişiler işleri eksiksiz bir şekilde takip eder ve tamamlarlar. Bu tarz kültüre sahip şirketler daha çok rutinden hoşlanır ve yeniliklere fazla açık olmazlar, esnek bir yaklaşım sergilemezler. Yöneticiler ise astlarının operasyonel görevlerine çok fazla odaklanıp, onların inisiyatif almasına engel olabilirler.

MUCİT‘ler yaratıcı düşünceleri ve girişimci yaklaşımları ile ön plana çıkarlar. Özellikle yeni fikirlerin önemli olduğu pazarlama, reklam, iş geliştirme gibi departmanlara fayda sağlarlar. Ancak Mucitlerin yoğun olduğu bir kültürde birçok fikir ortaya çıkacak ancak yapılandırılmış bir ortam bulunmamasından dolayı bu fikirleri somut aksiyon adımlarına dökmek zor olacaktır.

MÜKEMMELİYETÇİ‘lerin olduğu bir kültürde yüksek kalite standartlarına ulaşmak önem kazanacaktır. Endişe seviyesi yüksek olabilir. Kişiler muhtemelen tüm işleri eksiksiz sonuçlandırmak için uzun saatler çalışacaktır. Başkalarına güvenmedikleri için tüm işleri kendileri yapmak isteyecekler ve başkalarına iş delege etmek veya danışmanlık almak konusunda isteksiz olacaklardır.

UZMAN‘ların yoğun olduğu bir ortam, mevcut konu alanında kapsamlı deneyim sahibi ve uzmanlaşmış kişilere ihtiyaç duyan fabrika ve ilaç şirketleri gibi yerlerde oldukça faydalı olacaktır. Ancak organizasyonu ileriye götürecek, İtici Güç ve Girişkenlerin olmadığı bir ortamda kişiler projelere takılı kalabilirler ve kendi iş alanları ile ilgili fazla korumacı bir yaklaşım sergileyebilirler.

TAKIM OYUNCULAR‘ının yoğun olduğu takımlarda işbirliği öncelik kazanacak, herkesin mutlu olması esas alınacak ve çatışmalardan kaçınılacaktır. Ancak statükoyu sorgulayan kimse olmayacak ve düşük performanslı kişiler tolere edilebilecektir. Takımı yöneten kişilerin ve gereken durumlarda inisiyatifi alıp zorlayıcı konuşmalar yapan kimselerin olmadığı durumlarda organizasyon harekete geçmekte zorlanarak, olduğu yerde sayabilir.

Organizasyonunuzun hedefi ne olursa olsun, birbirlerini tamamlayan farklı davranış özelliklerine sahip kişilerin bir arada çalışması başarıyı sağlayacaktır.

Belbin Envanterleri kişilerin davranış özelliklerini objektif bir şekilde değerlendirerek, organizasyon kültürü ile ilgili kişileri en etkin şekilde nerede konumlandıracaklarına dair İK departmanı ve yöneticilere geribildirim verir. 

Bizimle iletişime geçmek için:

info@sierradanismanlik.com

Tel: 0216 336 03 50

http://www.sierradanismanlik.com

Belbin Takım Rolleri ve Krize Karşı Yaklaşımları

 

Döviz piyasalarındaki anormal düzeydeki kur dalgalanmaları ve yaklaşmakta olan ekonomik krizi Belbin Takım Rolleri olarak değerlendirdiğimizde her bir takım rolü nasıl davranırdı? Kendinizi veya beraber çalıştığınız arkadaşlarınızı aralarında seçebildiniz mi ?

ANALİTİK: TL’nin dolar ve euro karşısındaki düşüşünü önceden öngörür ona göre tüm planlamalarını aylar öncesinden yapar. Her zaman bir B planı stratejisi oluşturur. Karamsar bir bakış açısı sergiler. Arkadaşları bu kadar karamsar ve eleştirel olmanın kendine hiç faydası yok, biraz da hayatın güzel yanlarından konuşsak dese de o çoktan yurtdışında mevcut bütçesi ile nerelerde yatırım yapabileceğinin planlarını yapmaya başlamıştır.

GİRİŞKEN: Whatsapp gruplarında aktif olarak tüm konuşmalara katılır. Ekonomi ile ilgili detaylı yazıları okumaktan sıkılır ama oradan buradan topladığı bilgilerle az çok fikir edinir ve bunu diğer arkadaşlarına satar. Konu ile ilgili iyimserdir, çok fazla kafaya takmak istemez. Yine farklı yerlerden bulduğu karikatürleri paylaşır, insanları neşelendirmeye çalışır. Akşam efkar dağıtmak için yemek programları önerileri ile gelir.

MUCİT: Kafası biraz hayal dünyasında olabilir. Krizin bir şekilde atlatılacağını söyler. Krizin etkilerini hiç hesaba katmadan organizasyonda yapılması gereken yeniliklere ilişkin çeşitli fikirler geliştirir. Diğerleri tarafından başka bir gezegene aitmiş de sanki somut, madde dünyamızda gezmiyormuş gibi algılanabilir.

MÜKEMMELİYETÇİ: Haberleri dinleyince telaşa kapılır, battık diyerekten başkalarını da galeyana getirebilir. Hemen arkadaşları arasından Analitik rolüne sahip birini bulup, ona fikir danışmak isteyebilir. Felaket senaryoları üretebilir. Krizle ilgili tüm haberleri atlamadan okur, farklı görüşlere sahip yazıları tüm detayına kadar incelemeye çalışır.

UYGULAMACI: Hemen bir plan program yapmaya girişir. Krize karşı sistemli bir yaklaşım sergilemeye çalışır. Esnek bir yaklaşım sergilemez ama önceden hazırlıklı olmak ister. Disiplinli bir şekilde gerekirse daha fazla çalışıp, uzun saatler mesai yapmaya hazırlıklı olur.

İTİCİ GÜÇ: Beraber çalıştıği ekibini bir araya toplayarak kemerleri sıkmanın zamanı geldiğini ancak mücadeleden yılmayacaklarını belirtir. Kriz ortamlarından motive olarak daha da hevesli çalışabilir. Çatışmaya girmekten korkmaz, gerekirse riskli kararlar alabilir.

ORKESTRA ŞEFİ: Beraber çalıştığı ekibini toplayarak mevcut durumlarını sakin ve güven verici bir ses tonuyla onlara aktarır. Önümüzde bizi nasıl günler beklediğini ve bunlara karşı ne tür önlemler alabileceğimizden bahseder. Herkesin fikrini almaya önem verir. Olgun ve mantıklı bir yaklaşım sergilemeye çalışarak analitik rolünü sergileyen ekip üyelerinden önümüzdeki dönemde alınması gereken önlemlerle ilgili stratejik bir sunum yapmalarını ister.

UZMAN: Krizin kendi uzmanlık alanına olan etkilerini irdeler. Genele yönelik etkilerinden çok fazla haberdar olma ihtiyacı hissetmeyebilir. Daha çok kendi alanına odaklanarak bilgilerini bu alanda pekiştirir.

TAKIM OYUNCUSU: Çevresinde ona destek olan kişiler olduğu sürece, olumlu yönlere odaklanarak diğerlerini de motive etmeye çalışabilir. Telaşa kapılanların yanına giderek onları teselli etmeye çalışır. Diğerleri tarafından biraz Pollyannacılık yaptığı söylense de, stresini hayatın olumlu yönlere odaklanarak gidermeye çalışır. Biraz dışarı çıkıp temiz hava almak, gelecekle ilgili olumlu hayaller kurmak isteyebilir.

 

 

 

Güçlü Yönlere Odaklanan Yetkinlik Modelleri ve Korkulan Zayıf Halkalar

 

Geçtiğimiz yıllarda sürekli ‘zorlayıcı hedefler belirleyerek çıtayı yükseltmekten’ ve ‘gelişim alanlarından’ bahsederek, one size fits all –herkes için tek bir beden- jenerik yetkinlik modellerine odaklandık. Ancak bu yetkinlik modelleri kişilerin kendilerine özgü sergiledikleri ve doğuştan getirdikleri davranışsal çeşitlilikleri tamamıyle göz ardı etti.

Çok uzun zamandır zayıf alanlarla diğer bir tabirle ‘gelişime açık alanlarla’ uğraşıp, herkesin davranışlarını belirli bir yetkinlik modeline uydurmaya çalışıyoruz. Biraz ezbere bir modelden yola çıkarak herkesi birbirine benzetmeye çalışırken aslında kişilerin kendilerine özgü yeteneklerini ortaya çıkarmalarına fazla fırsat tanımıyoruz.

Şu bir gerçek ki ancak güçlü yönlerimize odaklanabildiğimiz işlerde aidiyet duygumuz gelişir, verimli ilişkiler kurar ve yaptığımız işten gurur duyarız.

Tabii ki kişilerin güçlü yönlerinin yanında zayıf oldukları alanlar da vardır. Bir kimsenin her alanda güçlü bir performans sergileyebilmesi imkansızdır.

Yapılan sayısız araştırmalar gösteriyor ki işten ayrılmaların fazla olduğu çalışma ortamlarında genellikle kişiler güçlü yönlerini tam olarak ortaya çıkaramadıkları için sıkıntı yaşıyorlar.

Gallup araştırma sonuçları kişilerin zayıf oldukları alanların hiçbir zaman tam anlamıyla güçlü yanlara çevirilemeyeceğinden, ancak güçlü olan alanların sürekli geliştirilebileceğinden bahsediyor. Bu teori de aslında yıllardır başvurduğumuz sayısal sklalar üzerinden yetkinliklerin puanlandığı modellemelerde tüm yetkinlilleri aynı güçlü derecede sergileyebilmemizin neredeyse imkansız olduğuna dikkat çekiyor.

Organizasyonlar zayıf alanları hiçbir zaman göz ardı etmemeliler; ancak zayıflıklara odaklanmak yerine kişilerin güçlü yönlerini daha fazla ortaya çıkararak, geliştirmeye önem vermelidirler.

“Çalışanın güçlü yönlerini yapılandırmak zayıf alanları geliştirmeye odaklanmaktan daha fazla verimlilik sağlayacaktır. Zayıflıklar göz ardı edilmemelidir, ancak güçlü yönlere odaklanmak, kişilerin karakterlerini değiştirmeye çalışmak yerine yöneticilere çalışanlarının özlerinden gelen doğal yeteneklerini geliştirme olanağı verecektir. “- Gallup Amerika Müdürü, 2013

Zayıf alanları yani bir diğer ismiyle ‘gelişim alanlarımızı’ kişilerin ve takımların yararına nasıl kullanabiliriz ?

 Belbin Takım Rolleri kişilerin çalışma ortamındaki katkılarına odaklanan farklı davranış katmanlarını içerir.

Belbin envanterinde kişilerin davranış tercihlerini üç farklı gruba ayırırız. Herkesin doğal olarak yatkınlığı olan, güçlü davranış sergilediği tercih edilen rolleri, davranışlarını durumun gereklilikleri ölçüsünde geliştirdiği yönetilebilir rolleri ve sergilemekte zorlandığı ve mümkün olduğu kadar bu davranışların gerektirdiği işlerde çalışmamaları gereken en az tercih ettikleri rolleri vardır. Tüm bu roller içine alan bir yetkinlik modeli oluşturulur. Kişilerin en az sergilemeyi tercih ettiği davranışları- yani bir diğer deyişle zayıf yönlerini en güçlü davranış tercihlerine çevirmek hem doğuştan gelen doğalarına ters hem de hemen hemen imkansızdır. Bu rolleri ancak yönetilebilir rollere- yani durumun gerektirdiği ölçüde ortalama düzeyde sergilediği davranış tercihlerine getirebiliriz. Gelişim alanlarını belirlerken de kişinin ortalama düzeyde sergilediği yönetilebilir rollerine bakarız ve bunları ancak güçlü davranışlar haline getirebiliriz.

Her bir takım rolünün bir güçlü yönü ve ona bağlı olarak gelen bir zayıf alanı vardır. Ancak bu zayıf alan için endişelenmeye gerek yoktur. Çünkü diğer taraftaki güçlü yönü oluşturmak için bu zayıf alana ihtiyacımız vardır. Bir örnek vermek gerekirse MUCİT rolüne sahip bir kimse güçlü yönleri olarak yenilikçi, yaratıcı fikirler üretebilen, problemleri çözen zihinsel odaklı bir kimse olacaktır. Ancak diğer taraftan kabul edilebilir gelişim alanı olarak adlandırdığımız zayıf alanı da bazen konuşmaya vakit ayıramayacak kadar düşünce dünyasında olması ve bir miktar mesafeli algılanmasıdır. Ancak bu yanı onun fikir üretebilmesine ve diğer güçlü alanını bize sunabilmesine yol açacaktır.

 

Zayıf alanları yumuşatmak için nasıl stratejiler uygulayabiliriz ?

Sağlıklı, takım odaklı ilişkiler geliştirmek için belirlenen tüm yetkinlikleri aynı derecede sergileyen ve hiçbir zayıf alanı olmayan insanlarla birlikte çalışmak neredeyse imkansızdır. Biz BELBIN’de bazı zayıf alanları kabul edilebilir gelişim alanı olarak nitelendirerek bunları geliştirmenin çok fazla mümkün olmadığını biliriz

Dolayısıyla kurduğumuz takımlarda kişilerin kendi zayıf alanlarını etkin yönetebilmeleri için birbirlerinin zayıf özelliklerini, kendi güçlü özellikleri ile tamamlayan kişilerin oluşturduğu dengeli takımlar oluşturmak önemli olacaktır

Diğer ekip arkadaşlarınızın Takım Rollerini bilmediğiniz sürece sizinle çalışacak doğru insanı bulmanız zor olacaktır.

Belbin Takım Rolleri Raporları bireysel raporları birleştirerek bir takımın beraber nasıl çalışacağını, belirli bir iş için kimin uygun olduğunu ve takımda hangi rollerin/davranış özelliklerinin eksik veya fazla olduğunu analiz eder.

Belbin ile güçlü yönlere odaklanan yetkinlik modellemeleri oluşturmak ve takımınızın performansını geliştirirken kişilerin aidiyet bilinci ve motivasyonunu da yükseltmek için bizimle info@sierradanismanlik.com ve http://www.sierradanismanlik.com adreslerinden iletişime geçebilirsiniz. 

BELBIN İLE EKİBİNİZİN DAVRANIŞ HARİTASINI NASIL ÇIKARIRSINIZ ?

Belbin davranış özelliklerini değerlendirirken, 9 adet Takım Rolünü ve bunların altındaki 36 davranış kümesini temel alır. Takım Rolleri 3 ana başlıkta incelenir. Zihinsel, Sosyal ve Aksiyon odaklı roller.

İş hayatımız boyunca tüm 9 takım rolü davranışını sergilememizi gerektiren farklı ortamlarda bulunuruz.

Ancak öncelikli olarak sergilemeyi tercih ettiğimiz ve doğal olarak yatkın olduğumuz davranış özelliklerini içeren roller çalıştığımız ortamda hangi alanlarda başarılı olacağımıza ayna tutacaktır.

 

Zihinsel Odaklı Roller

Mucit, Analitik ve Uzman bir şirketin beyin takımında çalışmak isteyecek zihinsel odaklı rollerdir. Ancak kendi içerisinde farklı zihinsel özellikler barındırırlar.

MUCİT’LER yenilikçi ve bağımsız düşünen kişilerdir. Boş bir sayfa ile başlamayı ve sonrasında yeni fikirler geliştirmeyi severler. Zorlu problemleri etkin bir şekile çözerek, daha önceden kimsenin aklına gelmeyen çözümler üretirler.

Diğer taraftan ANALİTİK’LER son derece mantıklı kişilerdir ve analitik bir düşünce yapısına sahiptirler. Bir konuyu parçalara ayırarak ve tüm yönleriyle değerlendirmeye ve potansiyel zorlukları araştırmaya önem verirler. Yeni fikirlere temkinli yaklaşıp, riskleri analiz etmek isteyebilirler.

UZMAN’LAR belirli bir konuyu derinlemesine araştırmayı ve öğrenmeyi severler. İsimlerinin gözterdiği şekilde belirli bir konuda uzman olmak isterler ve bu alandaki bilgilerini geliştirmeye kendilerini adarlar.

MUCİT’İN bir takıma olan en büyük katkısı yeni fikirler üretmek olurken, ANALİTİK’İN görevi ise oluşturulan bu fikirlerin uygulanabilir olup olmadığını analiz etmek olacaktır. Bu yaklaşımları Mucit ile çatışma yaşamalarına da neden olabilir. UZMAN’IN görevi ise takıma eksik olduğu uzmanlık bilgi ve deneyimini aktarmak olacaktır.

Hem MUCİT hem de UZMAN tek başına çalışmayı tercih edebilir. Mucitler fikirlerini karşılarındaki kişilere aktarırken zorlanabilirler. Uzmanlar ise bir işe tek başına başlayabilir ve bir konuyu derinlemesine öğrenmeye kendilerini adarlar. Onların özel ilgi alanlarını paylaşmayan kişilerden kendilerini soyutlayabilirler. ANALİTİKLER de kendilerini takımdan ayrı tutabilirler. Objektif bir bakış açısı sergileyerek kimsenin fikrini bir diğerine karşı ön plana çıkarmamaya ve tarafsız analizler yapmaya önem verirler.

 

Sosyal Odaklı Roller

Girişken, Takım Oyuncusu ve Orkestra Şefi sosyal ve iletişimle ilgili rollerdir. Ancak bu roller de kendi içlerinde farklı özellikler barındırırlar.

Dışa dönük ve konuşkan olan GİRİŞKEN’LER takımın dışında çalışmaya yatkındırlar. İletişim ağı kurmaya ve yeni fırsatları fark ederek, şirketin dışından ve rakiplerden takıma faydalı olabilecek bilgileri getirirler.

TAKIM OYUNCU’LARI takım içindeki kişiler arasındaki iletişimden sorumludurlar, takım içerisindeki uyum ve işbirliğini sağlamaya odaklanırlar. Diplomatik ve anlayışlı yapıları ile iyi bir dinleyicidirler ve başkalarının duygu ve düşüncelerine önem vererek uyumlu bir çalışma ortamı yaratmaya odaklanırlar.

ORKESTRA ŞEF’LERİ kişilerin yeteneğini anlamakta becerikli kimselerdir, diğerlerini teşvik ederek ve ortak kararlara vararak, takımı hedeflerini başarması için yönlendirirler. Olgun ve sakın kişilikleri ile toplantıları yönetirler ve gereken durumlarda herkesin kendi fikrini söylemesini ve kişilere danışılarak ortak kararların alınmasını sağlarlar.

Sosyal odaklı bu üç rol de etkili olabilmek için diğerleri ile birlikte çalışmaya ihtiyaç duyarlar. Ancak strateji ve niyetleri farklıdır. GİRİŞKEN’LER yeni ilişkiler geliştirmeye hevesli ve konuşkan; TAKIM OYUNCU’LARI beraber çalıştığı kişilerle etkin iletişim kuran, anlayışlı ve tedbirli; ORKESTRA ŞEF’LERİ ise takım için en iyi sonucu almak üzere diğerlerini koordine ederek yönlendirmeye yatkındırlar.

Aksiyon Odaklı Roller

Uygulamacı, Mükemmeliyetçi ve İtici Güç yapılan işlere odaklanan aksiyon odaklı rollerdir.

UYGULAMACI’LAR organize ve verimli bir şekilde çalışmaya önem verirler, belirli bir sistem ve düzen içerisinde çalışmak isterler. İşin zamanında ve istenenlere uygun şekilde yapılmasını sağlarlar.

Uygulamacılar işin hızlı bir şekilde yapılmasını isterken, MÜKEMMELİYETÇİ’LER işin düzgün ve hatasız bir şekilde yapılmasına odaklanır. Detaylara odaklanırlar ve işin sonucunu etkileyecek hatalar yapılmamasını sağlarlar. Bunu yaparken başkalarına iş delege etmekte zorlanırlar ve detaylara bazen fazla odaklandıklarından işlerini zamanında teslim edemeyebilirler.

İTİCİ GÜÇ’LER ise zaman kısıtlamalarını öncelikli olarak ele alırlar ve rekabetçi ve sözünü sakınmayan mizaçları ile takımı harekete geçiren güç olurlar. Hedeflere ulaşılmasını ve projelerin zamanında teslim edilmesini sağlarlar.

Uygulamacılar şirkete olan sadakatleri ve işin etkin bir şekilde yapılması ile motive olurken, İtici Güçler ve Mükemmeliyetçiler endişe ve kaygı ile motive olurlar. İtici Güçler için endişe unsuru onları daha fazla çalışmaya teşvik ederek, yüksek hedefleri başarmalarını sağlar. Mükemmeliyetçiler için ise endişe düzeyinin yüksek olması en yüksek standartlara ulaşmalarını sağlar. Ancak İtici Güçler daha çok endişelerini dışarıya yansıtırken, Mükemmeliyetçilerin endişe düzeyi ise daha içe yöneliktir ve stresleri ve iş yükleri çok fazla olmadıkça kişilere yansıtmamaya çalışırlar.

Dengeli takımlar oluşturmak istiyorsanız

Kişilerin raporlarını değerlendirirken sosyal, zihinsel ve aksiyon odaklı roller arasında hangisini odaklandıklarını dikkate almanız fayda sağlayacaktır. Mesela sosyal odaklı rollerin az olması diğerleri ile iletişim konusunda problemli bir kişiye işaret ederken aksiyon odaklı rollerin eksikliği çok fazla konuşan ancak harekete geçmeyen bir profile işaret edebilir. Zihinsel odaklı rollerin az olması ise soyut ve zorlayıcı konularla çalışmakta zorlanacak bir kişiye işaret eder.

Belbin Raporları İle Takımınızın/Departmanınızın Hangi Alanlarda Güçlü Olduğunu Nasıl Belirlersiniz ?

Kişilerin bireysel Belbin Raporlarını oluşturduktan sonra Takım Rolü Dairesi oluşturup her bir bireyin en yüksek Takım Rolü ile en düşük Takım Rolünü yazarak, takımın bir bütün olarak bu 3 kategoriden hangisine odaklandığını görebilirsiniz. Bu sayede takımdaki eksikleri kimlerin tamamlayacağına ilişkin görev dağılımı yapabilir ve herkesin hangi alanlarda güçlü katkısı olduğunu belirleyerek farklı yaklaşımların takıma sağladığı faydayı görebilirsiniz.

 

 

La Casa De Papel ve Belbin Takım Rolleri

 

Belbin’de insanların iş yerindeki davranış özelliklerini içeren 9 adet Takım Rolünden ve bunların 36 adet alt davranış skalasından bahsediyoruz. Sıklıkla karşılaştığımız sorulardan bir tanesi de yönetici olmak için hangi Takım Rolüne ve davranış/yetkinlik özelliklerine sahip olmamız gerekiyor ?

Aslında her takım rolünün kendisine özgü farklı yöneticilik tarzları var. Önemli olan kendi davranış özelliklerinize göre yönetim stilinizi adapte edebilmek.

Son zamanların en popüler dizilerinden biri haline gelen La Casa De Papel etkin takım kurma ve stres altında insan davranışlarının hangi boyutlara gidebileceğine dair bir psikolojik deney niteliğinde adeta.

Diziyi Belbin Takım Rolleri olarak incelediğimizde, dizinin ana karakteri, tüm takımın beyni olan Professör karakteri idealist bir yönetici olarak tam bir UZMAN ve ANALİTİK Takım Rolü yöneticilik özelliklerini gösteriyor.

Her iki rol de Zihinsel odaklı rollerdir. Bir şirketin beyin takımında etkin performans gösterirler.

UZMAN Takım Rolüne sahip yöneticiler kendi konu alanları ile ilgili tüm bilgilere, en ince detayına kadar hakimdirler. Teknik bilgi ve becerileri son derece yüksek, kendilerini konularına adamış, danışılan liderlerdir.

ANALİTİK Takım Rolüne sahip yöneticiler ise stratejik liderlerdir. Bir işe başlamadan önce tüm farklı alternatif ve olasılıkları analiz ederler. Geniş resmi görürler, yaptıkları planların uzun vadede etkilerini hesaplamadan harekete geçmezler, mutlaka bir B planları olur. Konuları etraflıca sorgular ve kritik ederler, harekete geçmeden önce tüm riskleri hesaplamak isterler. Kolay kolay duygusallığa kapılmazlar.

Profesör, soygunu gerçekleştireceği takımını seçerken stratejisini her biri yaptığı işte profesyonel, kaybedecek bir şeyi olmayan ve zorluklar ne olursa olsun yılmayacak, kendi aile ve geçmişindeki insanlardan alamadığı aidiyet ve bağlılık hissini farklı ülkelerin isimleriyle kendine yeni bir aidiyet yarattığı soygun takımında bulacak insanları seçerek kurguluyor.

Soygun takımının beyini olarak UZMAN ve ANALİTİK özellikleri ile yapacağı soygunu uzun aylar ve hatta öncesinde yıllar boyunca en ince ayrıntısına kadar planlayarak, takım üyelerine de her bir olası problemle karşılaştıklarında nasıl başa çıkacaklarına dair tüm bilgilendirmeleri yapıyor. Herşeyi en ince detayına kadar hesaplasa da, kriz ortamında takım onlara ne yapmaları gerektiğini söyleyen ve arkasında duran bir liderin yokluğunda karar vermekte ve nasıl bir hareket planı izleyeceğini belirlemekte zorlanıyor.

Operasyon grubunun Profesör’e rapor veren diğer bir lideri olan Berlin karakteri ise biraz baskın bir İTİCİ GÜÇ liderlik özelliğine örnek olabilir. İTİCİ GÜÇ Takım Rolüne sahip yöneticiler sonuç odaklıdır, beraber çalıştığı kişileri motive eder, mücadeleden ve çatışmadan kaçınmaz, başarıya ulaşmak ve güçlükleri aşmak kendileri için önemlidir. Ancak baskın tarzları bazı durumlarda insanları incitmelerine ve manipulatif olarak algılanmalarına neden olabilir. Berlin karakteri her ne kadar baskın ve acımasız gibi görünse de aslında diğerlerine göre kaybedecek daha az şeyi olduğu için de takımı için kendini feda etmekten çekinmeyecek bir kahramanlık hamlesiyle diziyi sonlandırıyor.

Liderler aslında her ne kadar otoritenin sahibi olarak güçlü bir konuma sahip gibi görünseler de, bu konum herkesin sorumluluğunun kendi üzerlerinde olduğu bir tek başınalık hissini de beraberinde getiriyor.

Kendi organizasyonlarımız içerisindeki lider ve yöneticilerin konumlandırmasını da göz önünde bulundurduğumuzda onlardan genele yönelik, son derece jenerik yöneticilik yetkinliklerini karşılamalarını beklemek yerine her kişinin kendine özgü liderlik/yöneticilik tarzını anlamak ve ona göre performansını geliştirici kişiye yönelik çözümler bulmak daha sağlıklı olacaktır.

 

Kuşaklar Arasındaki Çatışma Yöneticilik Anlayışını Değiştiriyor!

İş dünyasında artık kuşaklar arasındaki çatışma iyice belirginleşmeye başladı. Aktif olarak iş hayatında olan Baby Boomers, X ve Y kuşaklarını Belbin Takım Rolleri ile analiz ettiğimizde de şaşırtıcı sonuçlar elde ettik.

1964 ve öncesinde doğan Baby Boomers kuşağı en çok UZMAN ve MÜKEMMELİYETÇİ takım rolleri davranış özelliklerine sahipken, 1964-1979 yıllarına denk gelen X Kuşağı- daha çok UYGULAMACI ve İTİCİ GÜÇ, 1980 sonrası ve 2000 yılları arasını oluşturan Y Kuşağı ise GİRİŞKEN ve MUCİT özelliklerini gösteriyor.

Peki tüm bunlar ne anlama geliyor:

Üst düzey yöneticilik pozisyonlarında bulunan ve belki de bir süre sonra emekli olacak olan baby boomers’lar UZMAN ve MÜKEMMELİYETÇİ özellikleri sayesinde daha önceki deneyimleri ile kişileri yöneterek, bildiği ve denediği metotlarla ilerlemek isteyen, hatasız çalısmaya önem veren ve yenilikleri uygulamak konusunda temkinli bireyler olacaklardır. Kuralcı ve çalışkan Baby Boomer kuşağı tarafından yetiştirilen X kuşağı ise UYGULAMACI özellikleri ile displinli bir çalışan olarak kendisine verilen görevleri eksiksiz tamamlamaya önem verecek. Aynı zamanda İTİCİ GÜÇ özelliği ile de başarı hırsı yüksek, zorlayıcı hedeflerle çalışmak isteyecek ve biraz da kontrolcü bir şekilde astlarını yönlendirecektir.

Bu iki jenerasyon birbirlerinin fikirlerine saygı duyarak etkin bir şekilde çalışacaktır. Ancak yeniliklere açık, sorgulayıcı ve girişimci, teknolojiye önem veren X Kuşağı MUCİT ve GİRİŞKEN özellikleri ile sürekli yeniliklerden motive olacak ve uzun süre belirli bir konuya odaklanması gereken işlerden sıkılıp, kendisini motive edecek yeni alanlar arayacaktır.

X Kuşağı ve Y’ler tarafından yönetilmek istemeyecek, muhtemelen kendilerine bağımsız bir şekilde hareket edeceği bir alan tanınmasına ihtiyaç duyacaktır. Kontrol edilmekten ve işlerin nasıl yapılması gerektiğinin söylenmesinden hoşlanmayacak, yaratıcı özellikleri ile kendi yolunu çizmek isteyecektir.

Kuşaklar arasındaki bu çatışmayı nasıl gidereceğiz ?

Belbin takım rolleri davranış özelliklerine göre kişilerle çalışırken neleri yapmalısınız, neleri yapmamalısınız?

Mesela UYGULAMACI’lar esnek değildir ve değişime direnç gösterebilir. Bu özellikleri gösteren Baby Boomers kuşağı, MUCİT özelliği gösteren Y kuşağı tarafından getirilen yenilik önerilerini kabul etmesi için kendisine etraflıca analiz edilmiş gerekçeler sunulmasına ihtiyaç duyacaktır. Y Kuşağı yeniliklere daha açık bir yaklaşım sergileyecek ancak X kuşağı olan astlarını yönetirken İTİCİ GÜÇ özelliğini biraz yumuşatarak onlara yaratıcı ve özgün fikirlerini ortaya çıkaracakları bir hareket alanı tanıması gerekecektir.

Hangi zaman diliminde doğmuş olursak olalım kuşak çatışmalarını yönetmenin en etkin yolu bir TAKIM OYUNCUSU olarak başkalarının fikir ve bakış açılarına saygılı olmak, empati kurmayı bilmek ve esnek bir yaklaşım sergileyerek, mevcut durumun gerekliliklerine uyum sağlayabilmekten geçecektir.

 

Takım rollerine göre yılbaşında kişilerden nasıl hediyeler ve organizasyonlar bekleyebilirsiniz ?

 

 

Mucit

Büyük ihtimalle kimselerin aklına gelmeyen son derece ilginç ve şaşırtıcı hediyeler alacaktır ya da kendisi hazırlayacaktır. Ancak aldığı tüm hediyelerin kullanışlı olmasını beklemeyin. Hediyeyi paketlemeyi ya da nereye koyduğunu unutabilir. Yılbaşı eğlencesinin de her zamanki gibi olmasını beklemeyin, sürprizlere karşılaşabilirsiniz.

 

 

 

Girişken

İndirim fırsatlarını takip eder ve hediyelerini en iyi indirimden almaya çalışır ve alırken yine ustaca pazarlık yapar. Başkalarının hediye fikirlerini kopyalayabilir. Gideceği çok fazla yılbaşı daveti vardır.

 

 

 

Orkestra Şefi

Hediye alışverişlerini başkalarına yaptırır. Yılbaşı günü herkesi görevlendirir; süslemek, yemekleri hazırlamak ve parti düzenini ayarlamak için “en iyi” kişileri seçer. Dışarıdan alınacak bir kişi var ise bu iş için birini çoktan ayarlamıştır. İçecekler kimin göreviydi?

 

 

 

İtici Güç

Yılbaşın arifesinde son dakika yapılan alışverişin hissettirdiği baskıyı çok sever. Akşam üzeri 4’de alışveriş merkezine gider ve çabucak tüm işleri halleder. Tam saat 8’de mutlaka herkesi bir araya toplar; fakat yemek sırasında büyük ihtimalle sakinlikten sıkılıp hararetli bir tartışma çıkartarak, enerjiyi yükseltmek isteyecektir.

 

 

 

 

Analitik

En iyi hediyeyi seçebilmek için saatlerce internet sitelerinde karşılaştırma yapar ve kullanıcı yorumlarını okur. Asla ciddiyetsiz ve önemsiz hediyeler almaz. Hem kullanışlı hem de fiyat avantajı sağlayan hediyeleri tercih eder. 

 

 

 

Takım Oyuncusu

Kişilerin zevkine uygun en doğru hediyeyi almak için özen gösterir. Herkesin harika bir yılbaşı geçirdiğinden emin olmak ister. Yılbaşı hazırlığında ve sırasında çıkabilecek tüm tartışmaları ve stresi ortadan kaldırmak konusunda harikadır.

 

 

 

Uygulamacı

Yılbaşı alışverişini yaparken pratik ve kullanışlı hediyeler almak ister.  Çok fazla sürprizlerden hoşlanmaz. Tüm yiyecek ve içecekleri akşamüstü saat 5’de hazır eder ve her şeyin sorunsuz ilerlemesi için hangi servisin saat tam kaçta sunulması gerektiğini bilir.

 

 

 

Mükemmeliyetçi

Yılbaşı gününü hediyeleri en ince ayrıntısına kadar mükemmel olacak şekilde paketleyerek geçirir. Evi harika bir şekilde dekore eder, her köşeye yılbaşı ile ilgili güzel bir ayrıntı koyar. Parti için gerekli tüm yemekleri kendi yapmak ister, fakat gecenin ortasına doğru yorgunluktan kendini bir koltuğa atar.

 

 

 

 

Uzman

En iyi hindiyi yapmanın yöntemini, kullanacağı sosları haftalarca önceden araştırır ve bunu size anlatmak ister. Kişilere hobilerine uygun hediyeler almaya çalışır. Yılbaşı sabahı da kendisine hediye edilen fotoğraf makinasının kullanıcı talimatlarını okurken bulabilirsiniz. 

Star Wars ve Belbin Takım Rolleri

Star Wars: Son Jedi filmi 15 Aralık’ta Türkiye’de vizyona giricek. Star Wars hayranları çoktan fragmanı izleyip heyecanla bu tarihi beklemeye başladı bile. Biz de, Belbin Takım Rollerini kullanarak kült Star Wars karakterlerinin liderlik stillerini eşleştirmeye karar verdik. Çalışma hayatınızda daha çok Luke Skywalker gibi misiniz yoksa Darth Vader mi? Prenses Leia’nın mücadeleci ve savaşcı ruhuna mı sahipsiniz yoksa Yoda’nın cool duruşu ve zekasına mı?

Çok çok uzun zaman evvel dünyadan çok çok uzak bir galakside bir Jedi ya da bir Sith olsaydınız nasıl davranırdınız ?

George Lucas bir demecinde Star Wars’u 12 yaşındaki erkek çocukları için yazdığını söylüyor. Ne kadar ismimizin önüne bulunduğumuz konumları ekleyerek kendimizi tanımlasak da, kariyerimizin ve hayatımızın diğer basamaklarında zıplayarak yükseklere tırmansak da, kadın erkek farketmez hepimiz ruhumuzun derinliklerinde 12. yaşındaki o çocuğun kendisini büyükmüş gibi göstermeye çalışan bir versiyonuyuz aslında.

George Lucas’ın Mitolojiden esinlerek yazdığı değişik ırklardan kahramanların, insanlar ve robotlarla birlikte yaşadığı çok uzaktaki bu ütopik evren aslında bulunduğumuz evrenin masalsı bir destanla ortaya konulmuş hali adeta.. İyiler ve kötüler, budistlerin deyimiyle ying ve yang, tek tanrılı dinlerin melek ve şeytanı- Star Wars’da Jediler ve Sith’ler olarak karşımıza çıkıyor. Kötü olmadan iyiyi deneyimleyemediğimiz bu dünyanın kurallarını gayet zekice bir şekilde epik masallar silsilesi şeklinde sunuyor..

Asaletinden ödün vermeyen şövalye ruhlu, Obi Wan Kenobi Samurai ustalarının disiplini ile eğitilerek bulunduğu konuma geliyor. Belbin Takım Rollerinde Mucit rolüne yatkınlık gösteriyor. Zihnini sürekli çalıştıran, zor problemleri çözmekten hoşlanan ve yenilikçi fikirler sunan bir kişinin özelliklerini gösteriyor. Obi Wan aynı zamanda kişilerle etkin iletişim kurabilen, beraberindeki insanların yeteneklerinin farkına vararak onları doğru bir şekilde yönlendirebilen bir kimse olarak liderlik stilinde Orkestra Şefi’ne yatkınlık gösteriyor.

Luke Skywalker kendi hayal dünyasındaki hedeflere ulaşmaya çalışan bir diğer Mucit. Alışagelmiş sıkıcı hayat normlarının dışına çıkarak kendi yolunu belirleyen bir savaşçı.

Anakin Skywalker nam-ı diğer Darth Vader, küçüklük yıllarında yaptığı yenilikçi buluşlarla ve yoktan birşeyleri var etmesi ile Mucit Takım Rolüne yatkınlık gösteriyor. Sonraki yıllarda İtici Güç rolünün başarı azmi yüksek ve sonuç odaklı yaklaşımını sergilerken, güçlü liderlik özellikleri gösteren aynı rolün gelişim alanı olan baskın ve provakatif bir tarz da sergiliyor.

Han Solo da kendi fikirlerini ifade etmekten çekinmeyen, zorluklarla mücadele eden başka bir İtici Güç. Aynı zamanda konuşkan tarzı, farklı kişilerle etkin iletişim kurabilmesi ve arabuluculuk özellikleriyle Girişken Takım Rolüne de yatkınlık gösteriyor.

Prenses Leia ise kazanma azmi yüksek, rekabetten korkmayan ve kendi görüşlerinin arkasında durarak başkaldırmaya hazır, takımın hedefleri doğrultusunda diğerlerini arkasında sürükleyebilecek başka bir İtici Güç.

Yoda bir konu ile ilgili tüm seçenekleri değerlendiren, riskleri hesaplayarak Luke Skywalker gibi Mucit’lerin fikirlerinin uygulanabilirliğini sorgulayan yanı ile tam bir Analitik.

Tüm Jedi ustaları aslında karar verme aşamalarında duygusallığa kapılmadan, olayları objektif bir şekilde, somut verilerle değerlendiren bakış açılarıyla Analitik rolüne yatkınlık gösteriyor. Gücü canlı tutmak için duygusal tepkilerden arınarak ve daima mantıklı bir bakış açısıyla hareket etmeye özen göstererek, takımlarını hedeflerine ulaştırmaya destek oluyorlar.

C3PO ve Queen Padme ise kişilere destek olan, olumlu bir takım atmosferi yaratmak isteyen, kendi önceliklerinden ziyade takımın önceliklerine odaklanan insan odaklı yaklaşımları ile Takım Oyuncusu rolünün özelliklerini gösteriyorlar.

Organizasyon yeteneği kuvvetli, disiplinli, güvenilir, planlı bir şekilde çalışarak sistem kuran Uygulamacı Takım Rolüne ise Han Solo’nun çalışkan yardımcısı Chewbacca ve vefakar R2D2 yatkınlık gösteriyor.

Yüksek standartlar belirleyen, herkesin gözünden kaçırdığı detayları görerek, hataları gideren, zaman zaman gereksiz yere telaşlanmaya eğilimli Mükemmeliyetçi Takım Rolüne ise yine R2D2, belki bir yere kadar C3P0, Yoda, Chewbacca ve delege etmekten kaçınan, kontrolü elinde bulundurarak kendi yöntemleri ile ilerlemek isteyen tarzıyla Darth Vader da bu role yatkınlık gösteriyor.

Yoda ise Analitik rolünün yanı sıra aynı zamanda kendisini mesleğine adamış ve tek bir alana odaklanma eğilimi olan Uzman rolünün davranış özelliklerini gösteriyor. Özellikle “ 900 yıldır Jedi’leri eğitiyorum” söylemi tam bir Uzman’ın ifade edebileceği bir cümle. C3P0 da galaksiye ilişkin engin bilgileriyle ayaklı bir ansiklopedi olarak Uzman’a ilişkin davranış özelliklerini sergiliyor.

Bakalım heyecanla beklenen Star Wars: Son Jedi filminde eskiden tanıdığımız ve yeni karşılacağımız karakterler ne gibi davranış özellikleri gösterecekler?

Kendi gücünüzün hangi alanlarda olduğunu ve karşınızdaki Sith ya da Jedi arkadaşlarınıza, ya da Padawanlarınıza nasıl bir imaj yansıttığınızı öğrenerek Belbin profilinizi çıkartmak isterseniz;

www. sierradanismanlik.com sitemizi ziyaret edebilir, bizimle info@sierradanismanlik.com adresinden irtibata geçebilirsiniz.

İçinizdeki Gücün bir an önce uyanması dileğiyle…Güç sizinle olsun.

 

İş Hayatında Yaratıcılığımızı Ne Kadar Kullanıyoruz ?

Sierra Danışmanlık olarak Türkiye Temsilciliğini yaptığımız Belbin Davranış Envanterleri ile Türkiye’deki uluslararası ve orta ve büyük ölçekli şirketlerde çalışan farklı pozisyonlardaki 5000’nin üzerindeki beyaz yaka çalışanına ve toplam 22 farklı ülkede toplam 1 milyonun üzerinde kişiye uyguladığımız verilerden yola çıkarak Belbin Davranış Envanteri sonucunda kişilerin en fazla etki yarattıkları özelliklerini çıkarttık.

Elde ettiğimiz envanter sonuçlarını toplu olarak değerlendirdiğimizde Türkiye’de kişiler sergilemeyi tercih ettikleri davranış şekillerini tanımlarken kendilerini öncelikli olarak Girişken, Mükemmeliyetçi ve İtici Güç olarak tanımlamışlar.

Buna göre Türkiye’de çalışanlarda en çok dışa dönük, sosyalliğe son derece önem veren, yenilikleri araştırmaya meraklı, farklı insanlarla ilişki kurmakta başarılı, ikna etmekten hoşlanan, iletişimi yüksek bir profil ortaya çıkıyor.

Kişilerin hata yapmaktan korkması bundan dolayı da sorumluluk almakta çekimser kalmasına, yenilikçi fikirleri kendisi üretmek yerine daha önceden üretilmiş başarılı olan uygulamalar ile etki yaratmak istemesine sebep oluyor.

Belbin Takım Rolleri dilinde Mucit diye adlandırdığımız yenilikçi, yaratıcı eğilimleri olan, belirli kalıpların dışında düşünen, innovatif buluşlara imza atan davranış özelliklerinin en çok Ikea’nın da merkezi olan İsveç’de sergilendiği, bunu sonrasında Yeni Zelanda, Avustralya, Çin ve Amerika’nın izlediği belirlendi.

Türkiye ise innovatif çözümleri kendiliğinden geliştirmek konusunda arka planda kalırken, özellikle uluslararası şirketlerin merkez ofisleri tarafından geliştirilen fikirlerin doğru ve etkin bir şekilde uygunlaması yani operasyonel aşamalarda güçlü özellikler gösteren bir ülke olarak ön plana çıkıyor.

Yaratıcı yönümüzü geliştirmek adına yurtdışındaki farklı uygulamaları ve alanımızdaki çalışmaları takip etmek, ilgili kongre ve konferanslara katılmak, sorgulayıcı bir zihine sahip olmak, herkesin fikirlerini aktardığı brainstorming toplantılarına zaman ayırmak, saçma olarak algılanacağını düşünmeden fikirlerimizi rahatça ifade edebilmek, bizden farklı fikirlere sahip olan kişileri yargılamayı bırakmak, zaman zaman ofisin dışında yaratıcılığımızı tetikleyecek farklı mekanlarda toplantılar yapmak önemli olacaktır. Bunun yanı sıra inisiyatif almayı tesvik eden yöneticiler de kişilerin innovatif yönlerini geliştirmelerine katkı sağlayacaktır.

Öte yandan genç yöneticilerin innovasyona daha açık, astlarının görüşlerine önem veren ve yaratıcı çözümler oluşturabilen özellikler gösterdiği belirlenmiştir. Sektörde kıdemli olan, daha eski toprak olarak adlandırabileceğimiz yöneticilerin ise bilinen metodlarla, doğru ve emin adımlarla ilerlemek isteyecek ancak yenilikçi fikirlere bir miktar temkinli yaklaşan davranışlar sergilediği gözlemlenmiştir.