Güçlü Yönlere Odaklanan Yetkinlik Modelleri ve Korkulan Zayıf Halkalar

 

weakest link

Geçtiğimiz yıllarda sürekli ‘zorlayıcı hedefler belirleyerek çıtayı yükseltmekten’ ve ‘gelişim alanlarından’ bahsederek, one size fits all –herkes için tek bir beden- jenerik yetkinlik modellerine odaklandık. Ancak bu yetkinlik modelleri kişilerin kendilerine özgü sergiledikleri ve doğuştan getirdikleri davranışsal çeşitlilikleri tamamıyle göz ardı etti.

Çok uzun zamandır zayıf alanlarla diğer bir tabirle ‘gelişime açık alanlarla’ uğraşıp, herkesin davranışlarını belirli bir yetkinlik modeline uydurmaya çalışıyoruz. Biraz ezbere bir modelden yola çıkarak herkesi birbirine benzetmeye çalışırken aslında kişilerin kendilerine özgü yeteneklerini ortaya çıkarmalarına fazla fırsat tanımıyoruz.

Şu bir gerçek ki ancak güçlü yönlerimize odaklanabildiğimiz işlerde aidiyet duygumuz gelişir, verimli ilişkiler kurar ve yaptığımız işten gurur duyarız.

Tabii ki kişilerin güçlü yönlerinin yanında zayıf oldukları alanlar da vardır. Bir kimsenin her alanda güçlü bir performans sergileyebilmesi imkansızdır.

Yapılan sayısız araştırmalar gösteriyor ki işten ayrılmaların fazla olduğu çalışma ortamlarında genellikle kişiler güçlü yönlerini tam olarak ortaya çıkaramadıkları için sıkıntı yaşıyorlar.

Gallup araştırma sonuçları kişilerin zayıf oldukları alanların hiçbir zaman tam anlamıyla güçlü yanlara çevirilemeyeceğinden, ancak güçlü olan alanların sürekli geliştirilebileceğinden bahsediyor. Bu teori de aslında yıllardır başvurduğumuz sayısal sklalar üzerinden yetkinliklerin puanlandığı modellemelerde tüm yetkinlilleri aynı güçlü derecede sergileyebilmemizin neredeyse imkansız olduğuna dikkat çekiyor.

Organizasyonlar zayıf alanları hiçbir zaman göz ardı etmemeliler; ancak zayıflıklara odaklanmak yerine kişilerin güçlü yönlerini daha fazla ortaya çıkararak, geliştirmeye önem vermelidirler.

“Çalışanın güçlü yönlerini yapılandırmak zayıf alanları geliştirmeye odaklanmaktan daha fazla verimlilik sağlayacaktır. Zayıflıklar göz ardı edilmemelidir, ancak güçlü yönlere odaklanmak, kişilerin karakterlerini değiştirmeye çalışmak yerine yöneticilere çalışanlarının özlerinden gelen doğal yeteneklerini geliştirme olanağı verecektir. “- Gallup Amerika Müdürü, 2013

Zayıf alanları yani bir diğer ismiyle ‘gelişim alanlarımızı’ kişilerin ve takımların yararına nasıl kullanabiliriz ?

 Belbin Takım Rolleri kişilerin çalışma ortamındaki katkılarına odaklanan farklı davranış katmanlarını içerir.

Screen Shot 2018-07-24 at 18.04.10

Belbin envanterinde kişilerin davranış tercihlerini üç farklı gruba ayırırız. Herkesin doğal olarak yatkınlığı olan, güçlü davranış sergilediği tercih edilen rolleri, davranışlarını durumun gereklilikleri ölçüsünde geliştirdiği yönetilebilir rolleri ve sergilemekte zorlandığı ve mümkün olduğu kadar bu davranışların gerektirdiği işlerde çalışmamaları gereken en az tercih ettikleri rolleri vardır. Tüm bu roller içine alan bir yetkinlik modeli oluşturulur. Kişilerin en az sergilemeyi tercih ettiği davranışları- yani bir diğer deyişle zayıf yönlerini en güçlü davranış tercihlerine çevirmek hem doğuştan gelen doğalarına ters hem de hemen hemen imkansızdır. Bu rolleri ancak yönetilebilir rollere- yani durumun gerektirdiği ölçüde ortalama düzeyde sergilediği davranış tercihlerine getirebiliriz. Gelişim alanlarını belirlerken de kişinin ortalama düzeyde sergilediği yönetilebilir rollerine bakarız ve bunları ancak güçlü davranışlar haline getirebiliriz.

Her bir takım rolünün bir güçlü yönü ve ona bağlı olarak gelen bir zayıf alanı vardır. Ancak bu zayıf alan için endişelenmeye gerek yoktur. Çünkü diğer taraftaki güçlü yönü oluşturmak için bu zayıf alana ihtiyacımız vardır. Bir örnek vermek gerekirse MUCİT rolüne sahip bir kimse güçlü yönleri olarak yenilikçi, yaratıcı fikirler üretebilen, problemleri çözen zihinsel odaklı bir kimse olacaktır. Ancak diğer taraftan kabul edilebilir gelişim alanı olarak adlandırdığımız zayıf alanı da bazen konuşmaya vakit ayıramayacak kadar düşünce dünyasında olması ve bir miktar mesafeli algılanmasıdır. Ancak bu yanı onun fikir üretebilmesine ve diğer güçlü alanını bize sunabilmesine yol açacaktır.

 

Screen Shot 2018-07-24 at 18.01.04

Zayıf alanları yumuşatmak için nasıl stratejiler uygulayabiliriz ?

Sağlıklı, takım odaklı ilişkiler geliştirmek için belirlenen tüm yetkinlikleri aynı derecede sergileyen ve hiçbir zayıf alanı olmayan insanlarla birlikte çalışmak neredeyse imkansızdır. Biz BELBIN’de bazı zayıf alanları kabul edilebilir gelişim alanı olarak nitelendirerek bunları geliştirmenin çok fazla mümkün olmadığını biliriz

Dolayısıyla kurduğumuz takımlarda kişilerin kendi zayıf alanlarını etkin yönetebilmeleri için birbirlerinin zayıf özelliklerini, kendi güçlü özellikleri ile tamamlayan kişilerin oluşturduğu dengeli takımlar oluşturmak önemli olacaktır

Diğer ekip arkadaşlarınızın Takım Rollerini bilmediğiniz sürece sizinle çalışacak doğru insanı bulmanız zor olacaktır.

Belbin Takım Rolleri Raporları bireysel raporları birleştirerek bir takımın beraber nasıl çalışacağını, belirli bir iş için kimin uygun olduğunu ve takımda hangi rollerin/davranış özelliklerinin eksik veya fazla olduğunu analiz eder.

Belbin ile güçlü yönlere odaklanan yetkinlik modellemeleri oluşturmak ve takımınızın performansını geliştirirken kişilerin aidiyet bilinci ve motivasyonunu da yükseltmek için bizimle info@sierradanismanlik.com ve http://www.sierradanismanlik.com adreslerinden iletişime geçebilirsiniz. 

BELBIN İLE EKİBİNİZİN DAVRANIŞ HARİTASINI NASIL ÇIKARIRSINIZ ?

Belbin davranış özelliklerini değerlendirirken, 9 adet Takım Rolünü ve bunların altındaki 36 davranış kümesini temel alır. Takım Rolleri 3 ana başlıkta incelenir. Zihinsel, Sosyal ve Aksiyon odaklı roller.

İş hayatımız boyunca tüm 9 takım rolü davranışını sergilememizi gerektiren farklı ortamlarda bulunuruz.

Ancak öncelikli olarak sergilemeyi tercih ettiğimiz ve doğal olarak yatkın olduğumuz davranış özelliklerini içeren roller çalıştığımız ortamda hangi alanlarda başarılı olacağımıza ayna tutacaktır.

 

BELBINUK - Team Role Headshots no logo

Zihinsel Odaklı Roller

Mucit, Analitik ve Uzman bir şirketin beyin takımında çalışmak isteyecek zihinsel odaklı rollerdir. Ancak kendi içerisinde farklı zihinsel özellikler barındırırlar.

MUCİT’LER yenilikçi ve bağımsız düşünen kişilerdir. Boş bir sayfa ile başlamayı ve sonrasında yeni fikirler geliştirmeyi severler. Zorlu problemleri etkin bir şekile çözerek, daha önceden kimsenin aklına gelmeyen çözümler üretirler.

Diğer taraftan ANALİTİK’LER son derece mantıklı kişilerdir ve analitik bir düşünce yapısına sahiptirler. Bir konuyu parçalara ayırarak ve tüm yönleriyle değerlendirmeye ve potansiyel zorlukları araştırmaya önem verirler. Yeni fikirlere temkinli yaklaşıp, riskleri analiz etmek isteyebilirler.

UZMAN’LAR belirli bir konuyu derinlemesine araştırmayı ve öğrenmeyi severler. İsimlerinin gözterdiği şekilde belirli bir konuda uzman olmak isterler ve bu alandaki bilgilerini geliştirmeye kendilerini adarlar.

MUCİT’İN bir takıma olan en büyük katkısı yeni fikirler üretmek olurken, ANALİTİK’İN görevi ise oluşturulan bu fikirlerin uygulanabilir olup olmadığını analiz etmek olacaktır. Bu yaklaşımları Mucit ile çatışma yaşamalarına da neden olabilir. UZMAN’IN görevi ise takıma eksik olduğu uzmanlık bilgi ve deneyimini aktarmak olacaktır.

Hem MUCİT hem de UZMAN tek başına çalışmayı tercih edebilir. Mucitler fikirlerini karşılarındaki kişilere aktarırken zorlanabilirler. Uzmanlar ise bir işe tek başına başlayabilir ve bir konuyu derinlemesine öğrenmeye kendilerini adarlar. Onların özel ilgi alanlarını paylaşmayan kişilerden kendilerini soyutlayabilirler. ANALİTİKLER de kendilerini takımdan ayrı tutabilirler. Objektif bir bakış açısı sergileyerek kimsenin fikrini bir diğerine karşı ön plana çıkarmamaya ve tarafsız analizler yapmaya önem verirler.

 

Sosyal Odaklı Roller

Girişken, Takım Oyuncusu ve Orkestra Şefi sosyal ve iletişimle ilgili rollerdir. Ancak bu roller de kendi içlerinde farklı özellikler barındırırlar.

Dışa dönük ve konuşkan olan GİRİŞKEN’LER takımın dışında çalışmaya yatkındırlar. İletişim ağı kurmaya ve yeni fırsatları fark ederek, şirketin dışından ve rakiplerden takıma faydalı olabilecek bilgileri getirirler.

TAKIM OYUNCU’LARI takım içindeki kişiler arasındaki iletişimden sorumludurlar, takım içerisindeki uyum ve işbirliğini sağlamaya odaklanırlar. Diplomatik ve anlayışlı yapıları ile iyi bir dinleyicidirler ve başkalarının duygu ve düşüncelerine önem vererek uyumlu bir çalışma ortamı yaratmaya odaklanırlar.

ORKESTRA ŞEF’LERİ kişilerin yeteneğini anlamakta becerikli kimselerdir, diğerlerini teşvik ederek ve ortak kararlara vararak, takımı hedeflerini başarması için yönlendirirler. Olgun ve sakın kişilikleri ile toplantıları yönetirler ve gereken durumlarda herkesin kendi fikrini söylemesini ve kişilere danışılarak ortak kararların alınmasını sağlarlar.

Sosyal odaklı bu üç rol de etkili olabilmek için diğerleri ile birlikte çalışmaya ihtiyaç duyarlar. Ancak strateji ve niyetleri farklıdır. GİRİŞKEN’LER yeni ilişkiler geliştirmeye hevesli ve konuşkan; TAKIM OYUNCU’LARI beraber çalıştığı kişilerle etkin iletişim kuran, anlayışlı ve tedbirli; ORKESTRA ŞEF’LERİ ise takım için en iyi sonucu almak üzere diğerlerini koordine ederek yönlendirmeye yatkındırlar.

Aksiyon Odaklı Roller

Uygulamacı, Mükemmeliyetçi ve İtici Güç yapılan işlere odaklanan aksiyon odaklı rollerdir.

UYGULAMACI’LAR organize ve verimli bir şekilde çalışmaya önem verirler, belirli bir sistem ve düzen içerisinde çalışmak isterler. İşin zamanında ve istenenlere uygun şekilde yapılmasını sağlarlar.

Uygulamacılar işin hızlı bir şekilde yapılmasını isterken, MÜKEMMELİYETÇİ’LER işin düzgün ve hatasız bir şekilde yapılmasına odaklanır. Detaylara odaklanırlar ve işin sonucunu etkileyecek hatalar yapılmamasını sağlarlar. Bunu yaparken başkalarına iş delege etmekte zorlanırlar ve detaylara bazen fazla odaklandıklarından işlerini zamanında teslim edemeyebilirler.

İTİCİ GÜÇ’LER ise zaman kısıtlamalarını öncelikli olarak ele alırlar ve rekabetçi ve sözünü sakınmayan mizaçları ile takımı harekete geçiren güç olurlar. Hedeflere ulaşılmasını ve projelerin zamanında teslim edilmesini sağlarlar.

Uygulamacılar şirkete olan sadakatleri ve işin etkin bir şekilde yapılması ile motive olurken, İtici Güçler ve Mükemmeliyetçiler endişe ve kaygı ile motive olurlar. İtici Güçler için endişe unsuru onları daha fazla çalışmaya teşvik ederek, yüksek hedefleri başarmalarını sağlar. Mükemmeliyetçiler için ise endişe düzeyinin yüksek olması en yüksek standartlara ulaşmalarını sağlar. Ancak İtici Güçler daha çok endişelerini dışarıya yansıtırken, Mükemmeliyetçilerin endişe düzeyi ise daha içe yöneliktir ve stresleri ve iş yükleri çok fazla olmadıkça kişilere yansıtmamaya çalışırlar.

Dengeli takımlar oluşturmak istiyorsanız

Kişilerin raporlarını değerlendirirken sosyal, zihinsel ve aksiyon odaklı roller arasında hangisini odaklandıklarını dikkate almanız fayda sağlayacaktır. Mesela sosyal odaklı rollerin az olması diğerleri ile iletişim konusunda problemli bir kişiye işaret ederken aksiyon odaklı rollerin eksikliği çok fazla konuşan ancak harekete geçmeyen bir profile işaret edebilir. Zihinsel odaklı rollerin az olması ise soyut ve zorlayıcı konularla çalışmakta zorlanacak bir kişiye işaret eder.

Screen Shot 2018-07-19 at 17.31.37

Belbin Raporları İle Takımınızın/Departmanınızın Hangi Alanlarda Güçlü Olduğunu Nasıl Belirlersiniz ?

Kişilerin bireysel Belbin Raporlarını oluşturduktan sonra Takım Rolü Dairesi oluşturup her bir bireyin en yüksek Takım Rolü ile en düşük Takım Rolünü yazarak, takımın bir bütün olarak bu 3 kategoriden hangisine odaklandığını görebilirsiniz. Bu sayede takımdaki eksikleri kimlerin tamamlayacağına ilişkin görev dağılımı yapabilir ve herkesin hangi alanlarda güçlü katkısı olduğunu belirleyerek farklı yaklaşımların takıma sağladığı faydayı görebilirsiniz.